慢性投资不足导致了美国土木工程师学会的美国基础设施报告卡的D+等级。今年早些时候，参议院民主党人对新的美国总统：建立基础设施提出了1万亿美元的挑战。特朗普以自己的1万亿美元议程反驳。
建造industry leaders recently met in a roundtable format to discuss potential reforms for jump-starting America’s infrastructure development. The event was co-hosted by Stanford University’s Global Project Center and the Stanford Center on Democracy, Development and the Rule of Law.
参与者包括来自主要合同和开发公司，基础设施财务专家，资深政策分析师和个人最近在政府机构中担任高级职位的高管，负责基础设施发展。
圆桌会议确定了基础设施政策未来的四个重要需求：更新基础设施的联邦领导力，更强烈支持本地基础设施项目，简化了资金和允许项目的过程，并转移到长期，生命周期价值创造资产的价值上18luck官网。
Roundtable participants see a need for more concentrated resources and decision-making at the federal level. A solution could include a central infrastructure authority to manage nationally significant projects and megaprojects, especially those that require coordination among multiple agencies and are most vulnerable to schedule delays and budget overruns.
该中央当局将指导联邦投资；巩固联邦，州，地方部门和机构的最佳实践；并提高大型投放效率。参与者建议一个新的临时机柜级别的立场，以创建这种启动项目的授权的框架。18luck官网
加拿大和澳大利亚具有与美国类似的州和联邦政府结构，在基础设施发展方面具有稳固的联邦水平领导力。例如，由政府规定的独立机构澳大利亚基础设施负责以透明，理性和无政治的方式优先考虑和开发重要的基础设施项目，并为采购和项目融资提供指导。18luck官网
准备铲子，无风险的项目18luck官网
无论联邦领导层如何，不同地方政府法规之间的不一致要求利益相关者创建一次性的流程和独立的项目文件。
Because local governments often lack capacity and expertise in project planning, front-end development tasks—such as design development, subsurface investigations, rights-of-way, acquisition and other associated risks—are pushed to potential developers. These factors can deter competitive bidding and increase overall costs.
联邦政府还可以建立计划赠款或贷款，以授权地方政府开发铲子就绪项目（这些风险已经被降低的项目），以竞标更具竞争力。18luck官网
圆桌会议的参与者说：“计划赠款确实可以催化一个项目，以使其进入某个地方，”指出：“用少量的钱播种可能会有很长的路要走。”这些计划赠款可能来自循环基金，在项目开始建设或运营后，地方政府还偿还了赠款。18luck官网
将前施工风险转移到地方政府会鼓励项目冠军的当地支持，并有助于减轻政治风险。然后，地方政府可以承担最适合应对的风险，例如选址，许可和环境批准，并将工程，建筑，运营，财务和创新风险移交给其他利益相关者。
大多数基础设施都是由地方政府管理的，但是区域，州和联邦机构的组合经常与主要的基础设施项目开发相互作用。此过程导致复杂的断开要求，许可和程序的网络，没有明确的层次结构，优先级或序列。
例如，最近升级的Presidio Parkway通往加利福尼亚的Golden Gate Bridge的方法只有一英里长，但是八个政府机构对该项目具有直接的否决权，其他数十个机构可以对决定发表评论。
Many permitting delays result from disconnected and duplicative processes at different levels. It is unclear, for example, why both federal and some state governments require nearly identical environmental impact statements. These delays create additional costs, lower economic productivity and decrease a project’s social value.
联邦领导和行动可以通过在机构之间建立明确的权威，整合环境决策的流程，在机构之间创造一条允许可预测和责任的途径，并在过程中抢占本地和州的许可，从而在机构之间创造一条途径，如果该流程花费太长，则可以在机构之间创造一条途径。参与者指出：“即使在复杂的项目中，所有许可也应在不到两年的时间内完成。”18luck官网
创造价值
政府应将重点从基础设施问题和成本转移到基础设施福利和长期创造价值。18luck.cub这意味着清楚地了解当地利益相关者的需求，建立用于选择和开发适当的基础设施资产的指标，并通过客观的生命周期绩效指标评估基础设施。
考虑一下路易斯维尔附近的印第安纳州南部和肯塔基州之间的俄亥俄河桥梁项目。最初的范围是在2000年代初期提出的，是一个20多年的项目，拥有数十个主要合同。随着未来10年的范围的增加，估计攀升的幅度为40亿美元。
Finally, the forward-thinking governors and state officials focused on innovative ways to unlock real value. To create value, the project team repurposed an old railway bridge for pedestrian and bicycle traffic, thus dropping that element from the new bridge scope and saving money.
此外，他们为将来的扩张设计了一座桥梁，并利用了各州的创新采购经验和能力。该项目的一半是在印第安纳州的公私合作伙伴关系下开发的，而另一半是在肯塔基州的设计建造模式下开发的。最终结果是从原始估计中节省了15亿美元，建筑和开发时间表较短。
像俄亥俄河桥梁一样，当项目利益相关者使用诸如创造就业机会，收入产生和增加本地竞争等指标以评估项目时，可以利用私营部门的效率。18luck官网基于这些指标选择的交付模型可以激励利益相关者在资产生命周期中创造和捕获价值。
This process requires greater transparency from both local government and private developers, and a broader network of stakeholders to identify metrics for success. If the local government can identify community needs and build strong consensus among stakeholders, value creation is possible. This, in turn, offers an opportunity for beneficiaries to pay for that value.
Federal policies can guide infrastructure delivery, but continued engagement at the local and state levels improves how infrastructure is delivered. As such, industry partners are in a unique position to engage stakeholders and champion best practices to move infrastructure projects forward.
凯特·加斯帕罗（Kate Gasparro）is a National Science Foundation graduate research fellow at the Stanford Global Project Center. She has published work on using public-private partnerships to replace transportation infrastructure. Contact her atkegaspa@stanford.edu。
安德鲁·南（Andrew South）是斯坦福大学（Stanford）的斯坦福大学跨学科研究生和高级研究员。他拥有10年的国际建筑和管理经验，包括利益相关者的参与和创新的采购。与他联系asouth@stanford.edu。
